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La distribution en France, une révolution en cours

Une approche systémique

Une approche systèmique

Avec le changement profond du modèle de consommation, dont la fin de la consommation de masse est un acte majeur, la distribution vit une véritable révolution. Le besoin d’une plus grande cohérence dans les initiatives des enseignes impose une approche plus systémique pour réussir l’intégration et l’interaction des modes de consommation multicanaux.

Nous assistons depuis quelques années à une évolution importante du comportement du consommateur français, qui, face à l’érosion de son pouvoir d’achat, se détourne de la consommation de masse. Il utilise de plus en plus l’information abondante disponible sur le Net et les réseaux sociaux pour choisir ses canaux d’approvisionnement et "faire ses courses" – tout au moins une partie – avec son smartphone, sa tablette, ou son PC. La distribution vit là une véritable révolution.


Au-delà de la guerre des prix que se livrent depuis longtemps les grandes enseignes pour essayer d’augmenter leurs parts de marché, des initiatives plus structurelles ont été lancées pour réagir face à la stagnation ou à la baisse de ventes et à l’érosion des marges, et donc des résultats.


Dans le domaine des politiques de ressources humaines, on assiste à des suppressions massives de postes dans les services fonctionnels (Carrefour, Auchan), au profit de recrutements de personnel en contact direct avec les clients dans les magasins. Le raccourcissement des niveaux décisionnels et la conduite de chantiers d’amélioration des
conditions de travail visant la diminution de l’absentéisme ont été récemment mis en oeuvre.

D’un point de vue opérationnel en amont, l’automatisation des entrepôts (Système U) est, par exemple, une réponse à l’amélioration de la productivité de la logistique. En parallèle à ces actions sur les organisations, les process et les coûts, un travail en profondeur de l’offre se poursuit afin de mieux satisfaire les attentes des consommateurs : développement des gammes valorisant l’identité géographique (le "terroir"), engagement pour favoriser les productions locales, densification du réseau de magasins de proximité à taille humaine, ou professionnalisation accrue des métiers de bouche traditionnels, tels que boucher, charcutier, fromager, poissonnier, etc.


Cependant, ces actions n’ont qu’un impact relativement limité sur le résultat, ce qui rend nécessaire de rechercher ailleurs des sources de croissance de chiffre d’affaires et de gain de marges. Le développement à l’international, le drive, la livraison à domicile, le développement des canaux "hors murs" (Monoprix), voire la distribution des marques
propres via d’autres enseignes (Carrefour), ainsi que l’innovation dans les services comme la mise à disposition de casiers de livraison (Dia Click & Collect), font partie de ces nouvelles pistes.


Mais les contraintes ne disparaissent pas pour autant : 
• La loi Duflot limitant les surfaces de parking des nouvelles surfaces de drive restreint leur développement. Les ouvertures sont de plus en plus intégrées à des projets d’urbanisation (pôles d’activité commerciale) pilotés par les pouvoirs publics.
• Le drive, qui vient de se développer de façon exponentielle, avant que la loi ne réglemente ses ouvertures, arrive à un palier de nécessaire rationalisation. Si cette activité a servi à certains acteurs de gagner des parts de marché, il faut aujourd’hui la rendre rentable, quitte à procéder aux premières fermetures d’unités déficitaires. On observe, de même, une recherche de rationalisation des voies d’entrée sur le web (un seul portail d’entrée Auchan.fr, par exemple), ou à la séparation des environnements alimentaires et textiles chez Monoprix.

La prise en compte de ces contraintes et le besoin d’une plus grande cohérence et d’une meilleure visibilité dans les politiques d’innovation des enseignes imposent une approche plus systémique, considérant les difficultés rencontrées comme de nouvelles opportunités et des potentiels d’amélioration pour une même ambition.

Partager cette ambition commune, expérimenter les solutions, combattre les sources de gaspillage, et éliminer les activités sans valeur ajoutée dans la chaîne globale (du fournisseur au client), élaborer des standards à tous les niveaux, sont autant d’initiatives pragmatiques et pertinentes. Leur but est de simplifier, d’améliorer, et de rationaliser le flux global de la
distribution. Car ce que le client souhaite, c’est une meilleure intégration et une plus grande interaction de ses modes de consommation multicanaux, comme la distribution 2.0.

Article co-signé avec Mabel Bertoni (*) dans le "Cercle des Echos" - Mai 2015

(*) Business Development and Management of Specialized Food Distribution Store Chain

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